Tuesday, July 13, 2010

Wednesday, February 3, 2010

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Friday, January 15, 2010

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Thursday, January 7, 2010

YS Rajasekhara Reddy (ysr) death conspiracy ambani The exiled magazine newspaper (TV5 news)

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Tuesday, March 24, 2009

台被免职官员自比李敖 具强烈中国心被称大统派

综合台湾媒体报道,台当局“新闻局”驻多伦多一等新闻秘书郭冠英的“范兰钦”风波愈演愈烈,因称“台湾是一省”被记两大过且免职,不过他本人在接受记者访问时再次确定,3月底前会返台,同时体谅当局对他免职的决定。

  郭冠英表示,他虽已被免职,但他对“新闻局”及整个当局毫无怨言。他并表示,今天如果换他是“新闻局长”,对“范兰钦事件”也会做出同样的决定。

  郭冠英表示,他被记两大过免职,回台后还会循公务员机制申诉。即使申诉不成,他相信台湾仍有可容他一张书桌之地。

  郭冠英表示,他这几天内,就会办理好离职手续,归还一切公物后便返台

Tuesday, September 9, 2008

要股东,也要员工

要股东,也要员工

处理业绩与员工之间的矛盾历来是CEO们工作的核心所在。公司既是一个经济性组织——它的生存与发展取决于能否在这个残酷竞争的全球化市场中提供卓越的价值,又是一个社会性组织——它深刻地影响了员工们的生活。然而,有太多领导人是单向思维。我们经常看到以下两类CEO。很多公司的CEO迫于资本市场的巨大压力,会把关注的焦点全部放在股东们身上,这种一边倒的倾向势必让员工们失望,并降低员工创造长期价值的能力。而另外一些CEO,他们对企业员工、文化和传统的过分关注又可能导致自我满足,从而让企业丧失了竞争的活力。

过去的一年里,我们对那些高承诺、高业绩的公司领导人的策略和实践做了广泛深入的研究,只有那些被多个信息来源证实是具有高承诺的公司,才能进入我们的研究名单。这些公司的特点就是公司对员工有承诺,员工对公司也有承诺,双方都努力兑现这些承诺,而且公司最终都取得了骄人的业绩。

CEO们都明白,公司的业绩必须达到投资者的苛刻要求。如果搞不定投资者,正如一位CEO所说的:“别的都无关紧要了,因为你的公司正在死去,只是死得快和死得慢的问题。”然而,非凡的业绩并不是唾手可得的,在很多情形下,它要求领导人采取极其大胆、不同凡响的变革举措。



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事实上,我们所研究的CEO们都直接应对了重大的战略变革和文化变革的挑战。但仅凭CEO的头衔,并不能让全体员工相信选择一条艰难的变革路径是合理的,我们所研究的CEO们通过结合以下四项策略说服了员工。第一,他们能够以开放的态度接受不加粉饰的事实,这使他们获得了公司上下的信任。第二,他们与员工打成一片,与员工直接进行私下交流。第三,在巩固了地位并取得员工信任之后,这些CEO们能够推动员工围绕一个焦点议事日程展开工作。第四点,也是最后一点,虽然每一位高管的个性都很强势,但是,他们也都意识到:只有组建一个目标一致、全力投入的高管团队,他们才能获得成功。

鉴于企业变得越来越多元化和全球化,高承诺、高绩效公司的领导者意识到,在今天竞争激烈的全球市场中,将承诺、社区和共同目标建立在员工的终身雇用、伦理和文化相似性之上的那种老套路已经远远不够了。因此,他们必须制定一个能够使员工们在情绪上引起共鸣的共同目标。这个共同目标的核心是三重承诺:公司将帮助员工创建一个更为美好的世界;实现令员工们感到自豪的业绩;为员工们提供个人成长的空间。公司领导者为兑现这三项承诺而努力工作,因为他们知道,每一项承诺都能为整个公司增值,同时也能成为激励每一个员工的强大动力。

正因为这些公司领导者将对员工的承诺和企业的业绩看得同样重要,他们没有像大多数CEO那样做出非此即彼的妥协。在他们的带领下,他们的企业比竞争对手更加关注市场和现实,同时也不忘强化自己的核心价值观。他们既追求短期的业绩,同时也不忘培育长期的领导力及组织能力。他们不断重申企业共同目标的基础,同时也努力促进员工的多元化。这些CEO们一步一个脚印地迈向未来,对任何一个目标都不妥协。正是以这样的方式,他们缔造了卓越的企业。

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拉塞尔·艾森斯泰特(Russell A. Eisenstat)
迈克尔·比尔(Michael Beer)
纳撒尼尔·富特(Nathaniel Foote)
托比亚斯·弗雷德贝里(Tobias Fredberg)
弗莱明·诺尔格伦(Flemming Norrgren)